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校長說:1對1機構校長如何設計教師薪資體系?
作者:原創 來源:本站 點擊數:2731 更新時間:2016/5/11 10:49:27

     前些日子,不少培訓圈校長,投資人都在熱議一篇名為“拯救1對1商業模式的教師績效體系全面曝光”的微信文章。很多中小機構也許第一次深入了解到這類細致的教師薪酬設計思路,部分業內一對一機構運營校長對此也頗為贊賞。加之后續一篇名為”關于一對一教師績效改革方案的進一步說明”對于上篇文章的后續剖析,“小狼”至此應當算是到達自己名聲的高峰期了。

  然則各位校長、投資人在文章閱后,對你產生機構改革的動力了嗎?還是更加不知所措?

  針對中小型機構和全國連鎖大型1V1機構而言,各有苦衷吧。

  我們就來談談拯救不拯救的問題。

  學大、精銳、智康、京翰、高思、龍文等機構的城市總監及以下級別的校長應當是沒有權限擅改既定教師績效考核體系的,他們能做的只有執行。一方面面臨總部、區域總監不斷強調提高利潤率的要求,另一方面銷售業績的壓力迫使各個城市的校長、城市總監只能將最大限度的獎勵績效傾向于自己的銷售團隊(包括CC、CR).。兩年任期內教師流失的數量持續居高不下。但凡做校長有個幾年經驗的,誰會不清楚這就是一對一的常態化現象?就算單月銷售金額超千萬的校區,利潤率也不會和單月百萬級的校區有太大區別。大伙(校長們)是來賺錢的,走的就是一個量,真心誠意去為投資人考慮和擔心問題的校長恐怕還真沒幾個吧。所以前文提出的砍掉校區里的CR,控制銷售部門的獎金支出等方式,在一些成熟校區可以運用,剛剛起步的校區定然是不現實的,那樣的話這群校長就沒法帶團隊了,畢竟他們基本都是銷售出身呀。所以大型1V1機構,即便整體前景不明,投資人得到的利潤較低.但人數眾多散布在全國的校區校長們和區域經理們,還真心不想有什么太大的改變,這群以87年后出生為主的年輕校長們壓根就不愿被拯救.又或許集團總部的經理們根本就不屑去談這個層次的話題.

  上述文章分析了其自身對于1V1教師績效考評認識的整個心路歷程,第一個層次是多數入行五六年時間后校長們思考的,也就是想盡辦法從各類表面、內在去設定標準監控教師。說起來這個階段和層次也是蠻有意思的,因為我們很容易理解,這個階段的校長和職業經理人總覺得自己設計的教師績效工資體系是最牛X的。就像前文說的覺得都可以陳列到大不列顛博物館了。隨著自己精心編寫的考評體系深入推進后,校長們開始發現,你手下的老師對此越來越不上心,逐漸的你嘔心瀝血編輯的教師績效考評體系淪為團隊成員疲于應付的負擔。于是乎開始反思,消減考核項目,回歸到課時費為核心或以續報名為核心的反復糾結和矛盾中。

  前文提到驚奇于學大分段累加式的課時費計算法,其實很多大型連鎖1V1品牌N年前就已經在使用相似核算方法了。1V1行業利潤率低是眾人皆知,也逼著行業管理者們必須要絞盡腦汁均衡好不同品種、不同年齡段課程授課產生的課時成本。只有區別開課程難度、累計課程時長的課時費,才能區分開不同水準的教師級別,促使老師們努力提升自身能力去帶高級別課程,賺取更高薪水。抓環節抓細節數據才能夠生存啊。

  另外有個很重要的點,上述文章未曾考慮到亦或者未予各位校長、投資人說明,就是分段累加式課時費計算法是可以結合自身學校體量,和人力成本預算來倒推的。說的簡明一些,就是根據投資人你打算拿出多少錢來發老師工資,就可以設計為相應的分段式累加課時費計算法。

  舉個例子吧,某個校區有50名專職教師,投資人希望教師整體工資控制在20萬以內。我們姑且擬定教師們的平均基本工資3000元,保底課時50KS,保底課時的概念相信大部分投資人和校長本來就都門清兒,老D就不多去言語了。那么設計者就可以圍繞這個3000元來上下動手腳了。假設校區內三分之一教師(入職不滿一年的新人)月總帶課量在30-50KS,三分之一教師帶課量在60-100KS之間,另三分之一在120-140KS左右。未超過保底課時這一小部分教師不用考慮他們課時費,我們只需要照顧剩余的三分之二的教師。也就是說我們刨除全部教師掉硬性的底薪3000后,有5萬的課時費支配空間分配給剩余三分之二的教師。然后要做的事情就是為這33個理論上的教師人群填充各級別的課時費了。具體填充因人而異,只要能夠體現課程難度遞增,和課時量遞增后的金額提升即可。不要太摳,也不要太放水。填充后的課時費金額,經過與校區實際教師數和課程數量進行試算,不超過你的計劃預算即可。

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  我們也可稱此為分段累加式課時費計算法的倒推編輯法。

  當然很多非一對一的教育機構投資人、校長可能有疑惑了,我們的學員構成多為班課,且有的是二三十人的大班,有的是十幾人中班,有的是幾個人的小班,也帶著做些一對一,這該如何設計適合自己的分段累加式課時費計算法呢?

  其實原理是一樣的,根據你的人力資源預算計劃,來倒推。跟一對一機構的區別就是將授課群體換為不同的班型。仍然采用各個不同班級課程獨立核算,然后累加的方式。但有一點需要說明,班課的學費遠比一對一費用低,所以相應的單課時課時費要比一對一課時費低一些。

  老D粗填一張表格給大家,僅供參考。

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  這樣分段計算的好處是鼓勵教師自主吸引新生進班來試聽,鼓勵老學員帶新學員,自己班級人數越多,課時費等級便越高。多幾個學生,多帶幾課時,可能就是一個新的課時費高度。也杜絕了有些老師不愿有新生來自己班級試聽的情況.

  當然這張表僅是舉例說明用的粗表,實際運用和編制時還可以將一對一部分進一步細化為授課學員年級不同等級的課時費.

  上面說的這些也算得上是第二個層次級別的校長對于教師績效考核的思考。

  其實對于數量龐大的中小機構而言,有自身成本控制的壓力,加之教師績效考評體系本身需要專人記錄、打分、核算,所以中小型一對一機構在編輯教師考評體系時切忌考核面大而廣,以及過于繁瑣冗長。畢竟絕大部分教師需要的是簡單易懂,并能自己計算出可以拿到多少工資的核算方式.

  對于中小型和以班課開展為主的機構而言,利潤率相對可觀一些,短期內沒有生存壓力,所以也不存在被誰拯救的問題.

  其實老D感覺目前生存和發展壓力較大的,是一些區域性的1V1教育培訓機構.雖然他們在某些省份/城市有一定市場份額。但一對一機構本身就有著極易被復制的尷尬特點,什么6對1服務,學習力測試,95%提分率,本身都是千篇一律.現在又面臨著各大品牌逐漸進駐到自己的地盤,加之自身管理的瓶頸.發展愈發乏力.真正需要好好弄下自己教師績效考評體系的反倒是他們了.這也是第三個層次所要思考的教師績效考評體系,需要和各項KPI系數相結合.

  考評體系編寫者們要深知自己學校多年來的教學情況,人員情況.以及學校未來發展的基本走向.第一步羅列出教學部門現有日常的基本工作大項、第二步確定好哪些項目參與績效打分(占用教師過多精力又或者明顯會造成不公平現象的打分項直接砍掉)、第三步設計教師晉升和提升通道(也就是評級)

  常見的教師日常工作大體包括哪些呢?一般學校都會有教案編寫、課后總結、教學回訪、家長會、定期測試、聽課/評課、教研會議等等,不同學?筛鶕陨砬闆r增減適合自己的考評項目,以及項目標準。至于教師儀態、著裝之類的,個人建議不用費那工費去考評了。

  既然要考評,那考評就一定要讓教師感到考評分數真實與自己經濟利益掛鉤。有人說考評不能涉及教師課時費和續班獎勵。老D說,必須涉及!只有這兩項大頭能讓教師在乎,你費這么大勁兒編輯的考評體系對教師拿不拿課時費,拿多少課時費都沒有影響,那還考評啥?

  比如整體考評分數或涉及學員學習效果的某些分數必須達到多少分,該課程結課時方可領取續班獎金。

  再比如某類打分項目達*分方可領取100%課時費,每低1分扣減2%的課時費

  年度考核低于*分,將失去下一年度漲薪機會;虻陀*分,將失去下一季度晉升機會。

  由于教學原因引起的退費,每名學生扣除當月績效總分*分。

  轉介紹報名一名學員(金額不低于*元)月度績效加*分。

  教師年度績效均分達到*以上,次年底薪上浮*%——*%。

  *崗位,季度績效分值達*,可申請晉級*崗位。

  年度績效均分值*分及以上者年底獎勵*元。

  總之你所設計的每一項考評項目,不論制定了多么詳細的考評標準,都必須和教師的錢掛上鉤,而且輕重比率要有明顯體現才能讓老師在乎。(本文為投稿,作者胡克,環球雅思江蘇某分校校長)

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