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校長如何下好、盤活培訓機構“股權激勵”這盤棋?
作者:原創 來源:本站 點擊數:864 更新時間:2019/11/23 18:11:19
時間過得真快,還有7天就到2019年的12月份了,最后一個月份。每到年底,大家就都在討論一個詞---“環境”。教育培訓機構今年的環境也是變換頗多。


歸根結底,先不說盈利如何,一個機構想要運轉起來,絕對離不開人,確切來說是人才!


無疑校區如何吸引人才、留住人才,提高團隊中“人”工作的積極性就成了咱們校長必須考慮的事情。


很多機構都想學這招,但漏洞百出。一旦處理不好,不僅沒有到激勵員工,反而因為激勵對象確定標準引發不公質疑,股權比例分配不均互相攀比消耗團隊內部戰斗力,激勵變福利 ,高薪養閑,降低了工作效率,甚至造成員工的離職。


怎么解決?


方法萬千,比如有的校長就選擇【股權激勵】這張制勝王牌,但是怎么把王牌發揮出應有的效果卻成了很多校長的心頭無解,今天就跟大家分享下怎么下好、盤活股權激勵這盤棋?一起來看。

激勵實施直面兩個困難


一、股本的確定


眾所周知,培訓行業兼具“公益”和“商業”雙重屬性。

很多機構沒有完成起碼的工商注冊,只是在當地教育主管部門進行了備案,實際上不具備“公司”的性質,僅僅是一個非企業法人,不享有《公司法》有關股票發行、轉讓,股東權利義務的規定。即便進行了工商注冊的機構,也并非股份有限公司形式,且注冊資金也小的可憐,大多在幾十萬到一百萬元不等,根本無法反應公司的資本實力和規模。實際意義上的總股本無法確定,實施股權激勵的股份從哪里來?


二、價格如何確定?


實施股權激勵,無論是采用哪種模式,實股還是期權,均存在定價的問題,通常理論上股票價格的確定有三種方式:


1、二級市場的股票價格。A股上市的公司全國也就2800多家,對于大多數非上市公司來講,股票無法自由流通,股價自然無法確定。


2、參照行業上市公司標準。對于教育培訓行業而言,在國內沒有可對照的上市公司(教育概念股和傳統的教育培訓業務大行徑庭),海外上市的公司其估值方式與國內有很大差異,無法類比借鑒。


3、以凈資產定價。以每股凈資產價格作為激勵計劃中股票價格是國內大多非上市公司股票定價的依據,比如華為,2014財年每股凈資產5.42元,員工購買股票的價格5.42元/股,以每股凈資產作為華為股票價格,員工享有分紅權和凈資產增值收益權。



我們都知道,教育培訓是輕資產,高利潤的行業,凈資產收益率高,倘以凈資產定價,機構明顯被賤賣。另外,對于大多數培訓結構而言,財務部門的作用僅僅是記賬而已,規范的利潤計算尚有困難,凈資產更難盤點。


成功激勵的關鍵:預防“三個現象”的發生?

制定激勵計劃,核心環節是定人、定數量。切忌定人“一刀切”、“不患寡,而患不均”的操作方式,那么,如何消除比較心理帶來的“不公平”感,這就需要在方案的制定中預防“三個現象”的發生。

一、搭“順風車”現象

在機構股權激勵方案的設計中,確定對象是最為關鍵的環節。激勵范圍過大,業績貢獻不高的員工,很容易搭上股權激勵的“順風車”,坐享其他人努力工作給機構帶來的價值收益。許多培訓機構,管理不強,缺乏“能者上,庸者下”的淘汰機制,激勵對象的范圍憑工齡和崗位進行區別,極易造成位高權重的“老油條”成為激勵的最大受益者。

咱們通常的做法是,把職務、工齡、績效、能力四個維度進行量化交叉分析,以此作為激勵對象以及股權數量確定的依據。


可以這樣三步走:


首先,梳理機構的戰略及未來的發展目標,對崗位價值進行客觀分析,克服主觀偏見,確定哪些崗位是支撐機構走得更遠的關鍵,以此作為范圍和數量確定的依據。

其次,把績效作為一把標尺,衡量激勵對象的貢獻和能力。

最后,雖然工齡一定程度上體現了員工對機構的忠誠度,但做股權激勵,咱們主張能者非以工齡論。

二、吃“大鍋飯”


員工中,激勵對象確定后,數量的分配同樣很重要。


我們要清楚,并非同等崗位、同等績效、同樣工齡的員工會給校區創造同樣的價值,咱們要慎重考慮部門的業務屬性、業務的戰略地位,管理的幅度問題。例如:對于一個以A產品著稱的機構,市場原因導致業務下滑,組織未來三年的戰略是B產品,那么同等職位、同樣績效、同樣的工齡下,A產品和B產品的負責人所持的股權也應當有所差異。



三、“吃老本”

校區做股權激勵后,你會發現員工工作狀態煥然一新,因為有動力激勵嘛,但是一段時間后,他們工作的動力和激情就開始遞減,直至回到激勵實施前的狀態。特別是家庭責任大或上進心不足的員工,會有一種“小富即安”的感覺,工作失去動力,不思進取,坐等分紅。


這樣的話,股權激勵就失去了它的意義。


我們在激勵計劃的制定中,一般是通過測算股權可能的收益占其年收入的比例,來解決占比過大或過低的問題。


注意2個問題:


1、通常情況下,中高層管理人員的股權激勵收入應當占其年均收入的30%-50%。收入過高激勵對象會產生依賴,收入過低會導致員工不重視,從而達不到激勵效果。


2、股權分紅應當和公司整體經營目標、個人業績指標相關聯,在機構無法完成年度經營目標時,分紅或增值收益按比例兌現或不兌現。個人無法完成年度考核指標時,分紅和增值收益同樣折算兌現或不兌現。

股權激勵有效實施:處理好“三個管理”?


很多時候,校長對股權激勵的理解停留在“分股份給員工”的層面,如此認識,很難保證【股權激勵】能起到應有的效果。為了激勵的有效實施,咱們應該處理好”三個結合“。


一、財務管理

對于大多數培訓機構而言,財務管理難言規范,重保密性和安全性,忽視專業性,僅僅行使了記賬的職責,往往是把裝到口袋里的減去從口袋拿出去的,剩下的就是利潤。


實施股權激勵后,激勵對象成為公司名義上的股東,享有分紅權。如果沒有清晰的財務核算制度,如何讓員工相信校長沒有隱藏利潤?這種不信任關系一旦產生,激勵效果將大打折扣。


另外,咱們也可以借助股權激勵計劃推行的機會,提升財務部門工作的規范性和專業性。打破財務的神秘性,盡可能的把數字放在紙面上、陽光下,維護和保持信任關系是保證激勵效果的重要保證。


二、績效管理

前邊咱們說了,股權分紅和價值收益要與績效考核進行聯系。只有員工在完成本崗位的考核任務后,才可能享受股權帶來的收益。


現實操作中,許多機構績效考核較為粗放,甚至沒有績效考核,工作結果無法全面反饋,工作價值無法進行客觀衡量,績效高和績效低的員工享受同樣的分紅激勵,影響著激勵效果的發揮。


股權激勵的有效實施,同樣要求咱們從戰略出發,工作職責開始層層分解量化,根據在戰略中承擔職責的大小和重要性設置考核指標,對激勵對象的工作進行考核,進而根據考核計算激勵對象的分紅和價值收益。



三、治理和文化

從激勵的角度講,股權不僅僅是一種經濟性的激勵,也是一種身份上的激勵。


激勵計劃實施后,員工名義上的身份發生變化,由“雇傭關系”變成了“合伙關系”。作為股東,員工自然享有機構重大事項的知情權、建議權和表決權,必須指出的是,老板文化的強勢同樣會降低了激勵的效果。


總而言之,股權激勵計劃是一個系統的方案設計,關系到員工的切身利益和身份的改變。任何的“欠考慮”,都可能導致激勵效果的遞減,甚至無效。
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